Zwischen den Stühlen: Wie Führung gelingt, wenn man nicht alles steuern kann

Zwischen den Stühlen:
Es gibt Phasen in der Führung, da beginnt man an sich selbst zu zweifeln.

Man sitzt in Meetings, nickt Entscheidungen ab und weiss innerlich:
So hätte ich es nicht gemacht.
Nicht in diesem Ton.
Nicht in diesem Timing.
Und ziemlich sicher nicht so, wie ich selbst mit den Menschen umgegangen wäre.

Trotzdem trägt man solche Entscheidungen mit.
Sie gehören zur Rolle, auch wenn man sie nicht allein getroffen hat.

Und manchmal fragt man sich leise, wie lange man das aushält und morgens noch beruhigt in den Spiegel schauen kann.

Ich kenne diese Situation.

Wenn Wissen schwer wird

Es gab eine Situation, in der ich wusste, dass ein Mitarbeiter seinen Job verlieren würde. Wochen im Voraus, aber ich durfte es nicht sagen.
Ich musste ihn weiter führen, Leistung einfordern, motivieren, Feedback geben.

Diese Spannung ist schwer auszuhalten.
Nicht wegen offener Konflikte, sondern wegen der permanenten Selbstkontrolle.

Jahre zuvor war ich selbst Teil eines Reorganisationsprozesses und merkte irgendwann, dass mein Vorgesetzter mir über längere Zeit nicht die Wahrheit sagte.
Damals fühlte sich das wie Verrat an.
Erst viel später konnte ich einordnen, in welchem Dilemma er selbst steckte.

Die zermürbende Variante

Nicht jede Führungskraft erlebt Change in dieser Extremform. Meistens ist es leiser, aber es zerrt mindestens genauso.

Über Monate hinweg tauchen dieselben Fragen auf, Erwartungen nach Orientierung, der Wunsch nach Klarheit, die man selbst noch nicht geben kann.

Und irgendwann merkt man, wie viel Energie es kostet, ständig abzuwägen, was man sagt, was man andeutet und was man bewusst für sich behält.

Man wird vorsichtiger, kontrollierter und, wenn man ehrlich ist, auch müder.

Diese Leerstelle auszuhalten ist kein Randthema. Es ist der Kern dessen, wie sich Führung im Change tatsächlich anfühlt.

Der innere Konflikt

Das Problem ist der Rollenkonflikt. Das Gefühl, gleichzeitig zu führen und sich selbst und die eigenen Werte zurückhalten zu müssen.

• Wie bleibe ich integer, wenn ich nicht alles sagen darf?
• Wie bin ich Vorbild, wenn ich selbst innerlich hadere?
• Wie führe ich durch Unsicherheit, die ich selbst spüre?

Da helfen leider keine klugen Sprüche und auch keine Blogartikel. ;-)
Was hilft, ist Klarheit über die eigene Haltung.

Der Circle of Influence

Oftmals denkt man über strategische Entscheide nach, ärgert sich über Vorgaben von oben oder diskutiert politische Dynamiken. Alles Themen, auf die man kaum Einfluss hat. Das ist menschlich. Aber es frisst Energie und es verändert die eigene Haltung.

Ich habe irgendwann gemerkt:
Solange ich mich über Dinge aufrege, die ich nicht beeinflussen kann, führe ich nicht. Ich reagiere nur.

Und das merkt ein Team schneller, als man denkt. Genau deshalb arbeite ich in solchen Situationen mit dem Modell des Circle of Influence von Stephen R. Covey.

Die Idee ist simpel: unterscheiden zwischen dem, was mich beschäftigt, dem, was ich beeinflussen kann, und dem, wofür ich tatsächlich Verantwortung trage.

Im Circle of Concern liegt alles, was mich beschäftigt, aber ausserhalb meines Einflusses liegt: strategische Entscheide von oben oder die Vorgabe, wann und wie etwas kommuniziert werden darf.

Im Circle of Influence liegt das, was ich nicht direkt steuere, aber mitgestalten kann: ob ich Entscheidungen hinterfrage, Spielräume nutze oder erweitere, Allianzen bilde und wie viel Gewicht meine Stimme im System bekommt.

Im Circle of Control liegt das, was vollständig bei mir liegt: meine Haltung, meine Sprache und mein Verhalten.

Ich kann nicht alles ändern. Aber ich entscheide, worauf ich meine Energie richte – und ob ich wirke oder nur reagiere.

Wenn ich bewusst in meinen Einflussbereich wechsle, verschiebt sich etwas. Nicht unbedingt im System, aber in mir. Und genau dort beginnt Führung wieder stabil zu werden.

Drei Fragen, die helfen

Wenn du mitten in einer Herausforderung steckst, nimm dir zehn Minuten und beantworte für dich:

• Womit beschäftige ich mich gerade, obwohl ich es nicht beeinflussen kann?
• Wo reagiere ich, statt bewusst zu führen?
• Wie will ich in meinem Einflussbereich konkret Haltung zeigen?

Diese Fragen ändern nicht sofort das System, aber sie verändern, wie du dich darin bewegst. Und genau das sehen Menschen.

Führung im Change heisst nicht, alles gut finden zu müssen. Aber es heisst, zu wissen, wofür man Verantwortung übernimmt – und wofür nicht.

Für mich war das der Unterschied zwischen Funktionieren und Führen.

Wenn Sie sich in diesen Spannungsfeldern wiederfinden und merken, dass es Zeit ist, die eigene Haltung bewusst zu klären, begleite ich Sie gern dabei.

In einem kostenfreien Vorgespräch klären wir Ihre Situation und prüfen, was jetzt sinnvoll ist.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.